Kultur, samarbete och förmågor i stället för People, Process, Technology

Använd kultur, samarbete och förmågor i stället för People, Process, Technology som dimensioner för att analysera och optimera värdekedjor.
CCC är en bättre akronym än PPT.

En verksamhetsmodell beskriver hur en organisation skapar värde för kunder och intressenter. I sin enklaste form är verksamhetsmodellen en visualisering av organisationens värdekedja, dvs en schematisk bild av de aktiviteter som organisationen genomför för att skapa värde.

Ett av de mest etablerade ramverken för att analysera och optimera värdekedjor är People, Process, Technology (PPT) som vilar på följande antaganden:

  • värdekedjor kan meningsfullt analyseras i termer av dimensionerna människor, processer och teknologi
  • det krävs en harmoni mellan dimensionerna människor, processer och teknologi för att uppnå organisatorisk effektivitet

Jag köper in på ramverket som ett verktyg för att identifiera styrkor och svagheter i organisationen. Betraktelsen att vi har människor som ska uppnå mål; att åtgärder måste genomföras inom ramen för processer för att målen ska uppnås på ett effektivt sätt och att processerna behöver understödjas av teknologi är svår att protestera mot, i synnerhet på grundval av en ”theory of the firm”-förståelse av företag. Emellertid är jag osäker på om de identifierade dimensionerna är tillräckliga för att optimera värdekedjan hos ett företag som verkar i en nätverkad snarare än industriell informationsekonomi och en global och digital kontext som präglas av volatilitet, osäkerhet, komplexitet och ambivalens. Ramverket PPT kommer säkerligen ha en plats kvar inom ITIL, ITSM, IT… och så vidare men som verktyg för verksamhetsoptimering och digital transformation så vill jag hävda att det är otillräckligt och bör ersättas av culture (kultur), collaboration (samarbete) och capabilities (förmågor) om ett ramverk behövs som heuristiskt verktyg.

Kultur i stället för människor

Dimensionen människor inom PPT kan förstås som resurser som ska optimeras och fördelas för att maximera vinst. Den förståelsen kan vara användbar i en tillverkningskontext men är knappast applicerbar på ett modernt företag som formas av kunskap, teknik, affärsetik och globalisering. Människor kan dessutom missförstås som individer – vilket lämnar oss med enbart kompetenshöjning, kompetensskifte, rekrytering och avslut som möjliga åtgärder för att optimera människodimensionen av ett företags värdekedja. Detta slags åtgärder kan vara nödvändiga men visar sig, i min erfarenhet, ofta otillräckliga eftersom kultur har en avsevärt större inverkan på hur människor kollektivt presterar. Av de här anledningarna är mitt förslag att människor ersätts med kultur.

Jag är långt ifrån någon kultur- eller organisationsvetare men jag tänker såhär kring företagskultur: Kultur utgörs av individers trosföreställningar och beteenden. En kultur uppstår genom att en grupp människor på grundval av gemensamma erfarenheter gör gemensamma antaganden om vilka beteenden som är önskvärda inom gruppen och mellan gruppen och omvärlden och att dessa antaganden visar sig vara tillräckligt ändamålsenliga för gruppens välgång för att börja betraktas som det korrekta sättet att bete sig och uppleva, tänka och känna kring världen. Utifrån den förståelsen går det att konstatera att dimensionen människor torde vara en underdimension till dimensionen kultur – och mitt förslag är att företagskultur, utöver människorna som ingår i den, kan analyseras utifrån vision och mission, värderingar, sedvänjor, människor, kompensation, historia och arbetsmiljö.

Edgar Schein försöker definiera begreppet organisationskultur i en läsvärd MIT Sloan Management Review-artikel: Coming to a New Awareness of Organizational Culture.

Underdimensioner till kultur

För att dimensionen kultur ska vara verkligt användbar som heuristiskt verktyg behöver den brytas ned till ett antal underdimensioner. Mitt förslag på underdimensioner är vision, värden, sedvänjor, människor

1. Vision

En gynnsam kultur börjar med en tydlig vision som samlar företagets medarbetare kring ett gemensamt syfte.

Har företaget en vision som

  • är framtidsinriktad?
  • är ambitiös?
  • tydliggör företagets syfte?
  • tydliggör vart företaget är på väg?
  • korresponderar med företagets värderingar och sedvänjor?
  • är relevant för företagets existerande eller tilltänkta kunder?
  • återspeglar det unika med organisationen?
  • företagets medarbetare skriver under på?
  • företagets medarbetare engageras av?
  • klargör vad som är viktigt för företaget?
  • underlättar beslut och prioriteringar?

Om svaret är nej på någon av frågorna ovan så finns det sannolikt förbättringspotential i termer av visionsarbete. En verksamhet som saknar ett tydligt, förenande syfte är sällan så effektiv som den skulle kunna vara.

2. Värderingar

Företagets värderingar är en uppsättning grundläggande trosföreställningar och riktlinjer för beteenden som företaget förväntar sig att medarbetare skriver under på och, omvänt, som medarbetare kan förvänta sig att företaget efterlever.

Har företaget uttalade värderingar som

  • är avgörbara huruvida de efterlevs?
  • går att utvärdera utifrån något slags måttstock utanför företaget?

3. Sedvänjor

Värden har liten betydelse om de inte är förankrade i ett företags praxis.

4. Människor

Professionalism och kompetens

5. Kompensation

Lön, förmåner, befordringsmöjligheter

5. Arbetsmiljö

Oavsett om det gäller geografi, arkitektur eller estetisk design, påverkar platsens värderingar och beteenden på en arbetsplats

6. Historia

Varje organisation har en unik historia – en unik historia. Och förmågan att ta reda på den historien och skapa den till ett berättande är ett kärnelement i kulturskapande.

.

Förändringsvilja

Exempel på frågor att ställa om kultur

Vision och mission

  • Finns det en klart uttalad vision och mission som företaget förenas kring?

Värden

  • Har företaget uttalade värderingar? Går det att identifiera andra, ej uttalade, för företaget karaktäriserande värderingar? Vilka är de?
  • Hur väl korresponderar värderingarna med företagets verksamhet?
  • Efterlever man dem?
  • Hur formulerar och hanterar företaget mål? Pratar man i termer av utkomster eller leverabler?
  • Är organisationen hierarkisk eller platt?
  • Hur högt skattar företaget öppenhet, ansvarsskyldighet, bemyndigande respektive självledarskap?
  • Hur förhåller sig företaget till förändring?
  • Hur värderar organisationen lärande?
  • Vilken roll har data och information i företaget?
  • Är företaget kund- eller produktorienterat?
  • Hur förhåller sig företaget till teknologi? Pratar man i termer av förmågor eller system?
  • Hur högt värderar företaget sina anställda och HR?
  • Hur hanterar företaget medarbetares prestation och utveckling?
  • Går det att identifiera för företaget karaktäriserande beteenden i verksamheten? Vilka är de?

Samarbete i stället för process

En process i sin mest grundläggande form är en serie åtgärder eller steg som vidtas för att uppnå ett visst mål. Standardisering av arbetsprocesser och processutveckling är ett försök att formalisera och effektivisera samarbeten, dvs hur olika människor samarbetar vid olika tidpunkter. Emellertid kommer i regel själva samarbetet före formaliseringen av samarbetet – dvs samarbete föregår process – i synnerhet i en agil kontext med självorganiserande och tvärfunktionella team. I min mening bör vi därför fokusera mer på transparens, ömsesidigt förtroende och en djupare förståelse för varför samarbete är viktigt. (Eller varför inte mod, fokus, åtagande, öppenhet och respekt?) Dimensionen process utgör en viktig del i sammanhanget men vi behöver tänka i termer av dimensionen samarbete för att förstå alla relevanta aspekter av interaktionerna som behöver ske mellan människor (och teknologi) genom värdekedjan.

Exempel på frågor att ställa om samarbete

  • Är alla delar av företaget överens om företagets vision och mission?
  • I vilken utsträckning är mål synkroniserade mellan företagets nivåer och delar?
  • Hur fattas beslut? Uppifrån och ned? Konsensus? Distribuerat?
  • Finns det en struktur eller mekanism för samarbete?
  • Hur ser företagets möteskultur ut?
  • Hur transparent och tillgänglig är information?

Underdimensioner till samarbete

Organisation, communication, coordinationtransparencyaccountability, and trust.

Förmågor i stället för teknologi

En förmåga, i betydelsen affärsförmåga, beskriver något som ett företag har kapaciteten att utföra. En förmåga betecknar vad ett företag kan utföra till skillnad från en process som beskriver hur en viss aktivitet utförs. Förmågor har utkomster; ”skicka nyhetsbrev” är till exempel inte en förmåga eftersom en tydlig utkomst saknas medan kundrelationshantering (CRM) är en förmåga eftersom utkomsten är goda kundrelationer.

Teknik har inget egenvärde i en affärskontext utan skapar värde genom att bidra till eller tillhandahålla en förmåga. Ett CRM-system har till exempel inget existensberättigande om det inte bidrar till företagets förmåga att hantera kundrelationer. Genom att betrakta en värdekedja utifrån dimensionen teknologi i stället för förmågor riskerar vi att lyfta teknologin ur sitt sammanhang: att bidra till eller tillhandahålla förmågor. Vidare är teknologi visserligen ofta ett nödvändigt men sällan ett tillräckligt villkor för att skapa förmågor. Utifrån de resonemangen upplever jag att förmågor är en lämpligare dimension än teknologi vid analys och optimering av värdekedjor.

Exempel på frågor att ställa om förmågor

  • Pratar man i termer av leverabler och system eller utkomster och förmågor?
  • Finns det en tydlig beskrivning av företagets värdekedja?
  • Finns det en kartläggning av förmågor?

Underförmågor till förmågor

  • Competencies. The skills, knowledge, and beliefs held by employees.
  • Tools. IT, databases, apps, and related systems.
  • Processes. Activities, resources, and responsibilities that govern the way work is divided and done.
  • Governance. Accountability, KPIs, incentives, and reporting structures.

Leave a Reply