Kultur, samarbete och förmågor i stället för People, Process, Technology

Använd kultur, samarbete och förmågor i stället för People, Process, Technology som dimensioner för att analysera och optimera värdekedjor.
CCC är en bättre akronym än PPT.

En verksamhetsmodell beskriver hur en organisation skapar värde för kunder och intressenter. I sin enklaste form är verksamhetsmodellen en visualisering av organisationens värdekedja, dvs en schematisk bild av de aktiviteter som organisationen genomför för att skapa värde.

Ett av de mest etablerade ramverken för att analysera och optimera värdekedjor är People, Process, Technology (PPT) som vilar på följande antaganden:

  • värdekedjor kan meningsfullt analyseras i termer av dimensionerna människor, processer och teknologi
  • det krävs en harmoni mellan dimensionerna människor, processer och teknologi för att uppnå organisatorisk effektivitet

Jag köper in på ramverket som ett verktyg för att identifiera styrkor och svagheter i organisationen. Betraktelsen att

  • vi har människor som ska uppnå mål
  • för att målen ska uppnås på ett effektivt sätt behöver åtgärder genomföras inom ramen för processer
  • processerna understöds av teknologi

är svår att protestera mot, i synnerhet på grundval av en ”theory of the firm”-förståelse av företag. Emellertid är jag osäker på om de identifierade dimensionerna är tillräckliga för att optimera värdekedjan hos ett företag som verkar i en nätverkad snarare än industriell informationsekonomi och en global och digital kontext som präglas av volatilitet, osäkerhet, komplexitet och ambivalens.

Kultur i stället för människor

Dimensionen människor kan förstås som resurser som ska optimeras och fördelas för att maximera vinst. Den förståelsen kan vara användbar i en tillverkningskontext men är knappast applicerbar på ett modernt företag som formas av kunskap, teknik, affärsetik och globalisering. Människor kan dessutom missförstås som individer – vilket lämnar oss med enbart kompetenshöjning, kompetensskifte, rekrytering och avslut som möjliga åtgärder för att optimera människodimensionen av ett företags värdekedja. Detta slags åtgärder kan vara nödvändiga men visar sig, i min erfarenhet, ofta otillräckliga eftersom kultur har en avsevärt större inverkan på hur människor kollektivt presterar. Av de här anledningarna är mitt förslag att människor ersätts med kultur.

Jag är långt ifrån någon kultur- eller organisationsvetare men jag tänker såhär kring företagskultur: Kultur är ett resultat av individers beteende. En kultur uppstår genom att en grupp människor via gemensamma erfarenheter gör gemensamma antaganden om vilka beteenden som är önskvärda inom gruppen och mellan gruppen och omvärlden och att dessa antaganden visar sig vara tillräckligt ändamålsenliga för gruppens välgång för att börja betraktas som det korrekta sättet att uppleva, tänka och känna kring världen. Utifrån den förståelsen går det att konstatera att dimensionen människor är en delmängd av dimensionen kultur och att företagskultur, utöver människorna som ingår i den, omfattar till exempel vision, värderingar, normer, system, symboler, språk, antaganden, övertygelser och vanor.

Edgar Schein försöker definiera begreppet organisationskultur i en läsvärd MIT Sloan Management Review-artikel: Coming to a New Awareness of Organizational Culture.

Samarbete i stället för process

En process i sin mest grundläggande form är en serie åtgärder eller steg som vidtas för att uppnå ett visst mål. Standardisering av arbetsprocesser och processutveckling är ett försök att formalisera och effektivisera samarbeten, dvs hur olika människor samarbetar vid olika tidpunkter. Emellertid kommer i regel själva samarbetet före formaliseringen av samarbetet – dvs samarbete föregår process – i synnerhet i en agil kontext med självorganiserande och tvärfunktionella team. I min mening bör vi därför fokusera mer på transparens, ömsesidigt förtroende och en djupare förståelse för varför samarbete är viktigt. (Eller varför inte mod, fokus, åtagande, öppenhet och respekt?) Dimensionen process utgör en viktig del i sammanhanget men vi behöver tänka i termer av dimensionen samarbete för att förstå alla relevanta aspekter av interaktionerna som behöver ske mellan människor (och teknologi) i värdekedjan.

Förmågor i stället för teknologi

En förmåga, i betydelsen affärsförmåga, beskriver något som ett företag har kapaciteten att utföra. En förmåga betecknar vad ett företag kan utföra till skillnad från en process som beskriver hur en viss aktivitet utförs. Förmågor har utkomster; ”skicka nyhetsbrev” är till exempel inte en förmåga eftersom en tydlig utkomst saknas medan kundrelationshantering (CRM) är en förmåga eftersom utkomsten är goda kundrelationer.

Teknik har inget egenvärde i en affärskontext utan skapar värde genom att bidra till eller tillhandahålla en förmåga. Ett CRM-system har till exempel inget existensberättigande om det inte bidrar till företagets förmåga att hantera kundrelationer. Genom att betrakta en värdekedja utifrån dimensionen teknologi i stället för förmågor riskerar vi att lyfta teknologin ur sitt sammanhang: att bidra till eller tillhandahålla förmågor. Vidare är teknologi visserligen ofta ett nödvändigt men sällan ett tillräckligt villkor för att skapa förmågor. Utifrån de resonemangen upplever jag att förmågor är en lämpligare dimension än teknologi vid analys och optimering av värdekedjor.

Dessutom är CCC helt uppenbart en bättre akronym än PPT.

Leave a Reply